木桶效应告诉我们什么

网上有关“木桶效应告诉我们什么”话题很是火热，小编也是针对木桶效应告诉我们什么寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

木桶效应告诉我们的启示如下：

1：改变木桶结构，增加蓄水能力;

根据“木桶”原理，可以看出，桶的最终蓄水能力，不仅取决于最短的那块木板，而且取决于桶体的使用状况以及板板之间的连接和配合。对于特殊用途，通过相互配合，可以在一定程度上提高木桶的蓄水能力，例如：有意识地将木桶倾斜到长板上，桶装水的储存要远大于正立时，或者是为了临时提升储水，可以把长板截到短板处，以增加木桶的储水能力。

2：利用刺激使短板变长。

毋庸置疑，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，也就是少数能干的员工。管理人员往往重视精英员工，而忽略了普通员工的利用与发展。这种做法很容易打击团队士气，导致明星雇员的才智和团队协作之间失去平衡。为了避免出现这种情况，经理们需要更多的关注普通员工，尤其是对那些缺憾的员工要多些鼓励，多一些欣赏。

3：不要让短板毁了自己。

假如将人生比作人生，那么短处其实就是我们生活的一些弱点。例如，许多人不注重个人习惯，造成了生活、工作上的失误。缺陷与缺陷是人的缺陷，由于缺陷的存在，限制了人的才智的发挥。有时，某些坏习惯甚至会毁掉某人的职业生涯。因此，我们不能被缺点牵着鼻子走，而应该主动地把短板加长，改正错误。

“木桶效应”如何指导个人发展？

什么是木桶效应

　什么是木桶效应，大家都有听过木桶效应吗？木桶效应其实在生活中也是非常的常见的，相信有些人也曾经有过木桶效应，那么什么是木桶效应呢？相信还有些小伙伴不知道的，让我们一起来看看吧。

　 木桶效应（管理学的概念）

　木桶定律是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。

　一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 因此，整个社会与我们每个人都应思考一下自己的“短板”，并尽早补足它 。

　 内容

　盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。

　一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

　又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。

　 产生

　水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

　若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

　 七种演变

　 形态因素

　 1、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。

　每个企业都是不同的木桶，所以木桶的大小也不完全一致。直径大的木桶，储水量自然要大于其它木桶。各企业在进入市场之初，起步是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

　 2、在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。

　在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

　因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。

　有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。

　 3、木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。

　虽然木桶的储水量取决于最短板的高度，不过，在特定的使用状态下，通过相互配合可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

　木桶的长久储水量，还取决于各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，就会导致漏水。

　一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。

　如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

　其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的'过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

　 4、木桶理论的动态演变。

　首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。

　其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。

　储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点优势予以击破。这就是相对竞争优势。

　 5、木桶理论中水的使用演变。

　所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。

　一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。

　从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。

　同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

　 6、木桶储水多少还取决于各块木板的厚度。

　如果木板的厚度不够，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们将员工的技能看作木板的长短，员工的品德看作木板的厚度，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。

　 7、木桶储水多少还取决于木桶底面的面积。

　如果一个水桶的底面面积不够宽，就等于没有了一个平台，就会让员工束缚住了，难以施展手脚。 当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要一定的空间。所以企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。才会让员工慢慢地长高，才会有了发展的机会。

“水桶效应”的思考

大家都知道，木桶效应的字面意思就是说：一个木桶的最大盛水量不是取决于它最高的木板高度，而是取决于最低那一块木板高度。

木桶效应的引申意思是：任何一个组织，可能面临着一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平，所以每个组织和个人都必须注重去提升自身系统中的短板。

对于公司而言，如果管理者发现公司的有些业务常年亏损，那么他们通常会选择抛售或者停止这部分业务去止损，或者收购更好的公司来加强它的发展。很明显，这部分业务就是公司的短板，它会拖累公司的发展。公司这种对亏损业务的操作方式，让我开始思考如何更好地经营自己的“人生有限公司”。

上学阶段，应试教育制度决定了我们必须按照“木桶效应”原理去学习。因为只有均衡分散精力到每门课程才不会偏科，才能让我们获得更高的总分，更靠前的排名。在这个阶段，“木桶效应”为我们发展到更高的层级起到了积极作用。

但是，我发现工作后的情况有了一些变化。不知道大家是否有同感，那就是：在职业生涯前期，我们其实只需要专注训练自己岗位的必备技能，然后随着工龄增长不断精进，逐渐提高自己解决问题的能力，自身价值自然就可以被公司发现，最后得到晋升的机会。然而对于那些在下一阶段才需要的能力，例如管理能力等等，有可能现阶段还是我们的短板，但是它们尚且属于重要但不紧急的事情，所以我们其实可以暂时规避，或者只需在平时花费少量时间去培养即可。

华为创始人任正非曾在一段采访里说到：“我们从来不用完人，我们认为完人就是没有用的人。我的一生就是在专注做自己的长板，至于短板，去你的，大不了我再拼一块别人的长板，不就可以拼一个高筒了吗？”

所以，在职业生涯前期，我们只有尽可能摆脱“木桶效应”的思想束缚，采取扬长避短的方针，选择在自己擅长的岗位上深耕并证明自己，才能发挥自己的最大优势，更好更快地做出业绩。

经过分析，我认为其中的原因在于： 扬长避短是应对不断细化的社会分工模式的最好方法，盲目的追求全面发展恐怕是南辕北辙，浪费青春。

当然，这只是我针对职业发展前期的想法。在我们有了一定业绩后，就可以再去补一补自己的短板。

其实，我们也大可不必担心自己会因为专注于当下的岗位而没有培养更高一级的岗位能力。因为 彼得原理告诉我们：每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。最终，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。 我们也可以总结为：职务上升，能力下降。所以，事实告诉我们，不必过度地筹划未来，专注于当下的工作是更合理的选择。

经过以上的思考，我发现：“木桶原理”在不同的阶段有不同的指导意义，我们需要结合重要紧急程度去做出更合理的时间分配，达到更优解。

木桶理论是由劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出，指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损。如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。

木桶效应反映在管理中是就是指的一个组织的构成，往往是多样化，参差不齐的，而劣势的部分才是决定整个组织水平的重要因素，因此，一个组织如果想要长期发展并取得良好成绩，就必须要解决这块短板问题，亦如我们的教育。

想要学生获得长期而稳定的发展，就必须要解决这些薄弱的环节，那么也就是解决木桶上的短板。

学生在起步阶段的基础不一样之后，成长就会受这个基础影响，基础知识扎实的，在发展中就会稳一点，那么基础知识相对薄弱的，就会出现问题。

如何组成一个适宜所有学生发展的圆形木桶呢？就显得十分重要。

首先，木桶的大小，除了取决于木板的长短，还取决于每块木板的关系，木板和木板之间有缝隙，木桶就会漏水，那么对于集体而言，团队之间有缝隙，走得也不会长远。只有一个集体进步了，才会有力量和容量，那么随着集体不断成长短板变长板，小木桶变成大木桶，水容量也就会不断上升，因此呢，盲目追求大容量的水呢，未必是好事，水满则溢，适宜当前发展才是正道理。

接着就是木板的厚度。木板薄弱，水多了就有炸溢的危险，举个简单的例子，学生能力个个都非常强，但品行却不端，意思就是木桶的木板都够长，厚度却不够，长此以往，是不利于学生长远发展的。

最后是平台层面，平台越大，学生的发展空间越大。学校教育就要不断更新教学理念，紧跟时代脚步，为社会和国家输送多样人才！

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